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客戶選擇企業(yè)，是因為企業(yè)能為客戶帶來增值，不能給客戶帶來增值的企業(yè)，客戶不會給你合作的機會。從生產(chǎn)到消費，就是企業(yè)給客戶提供增值而獲得回報，客戶再為他的客戶提供增值而獲得回報，如此遞加增值，直到***終的消費者。企業(yè)、客戶、客戶的客戶是靠增值關聯(lián)在一起的增值鏈。 只有提供增值，客戶才能認同，市場才能認同，企業(yè)才能生存和發(fā)展。

質(zhì)高量少的增值，客戶喜歡，但提供增值的企業(yè)投入成本高賺到的利潤卻很少；質(zhì)低量多的增值，企業(yè)投入的成本低，但客戶選擇的幾率越來越小。只有質(zhì)高量大的增值，才是好增值、盈利增值。

客戶的增值需求是動態(tài)變化的，所以要求企業(yè)制造增值的能力也需要變化。企業(yè)的增值能力滯后于客戶的增值需求，企業(yè)將走向衰敗，只有緊跟或超越客戶的增值需求，才可以持續(xù)穩(wěn)定的生存和發(fā)展。

提升制造增值能力有兩種方法。一種是“硬”的方法，一種是“軟”的方法。硬的方法是指設備、規(guī)模的升級等。這種方法是不可持續(xù)的，投資大，適應市場變化的靈活度小，只能解決一段時間的能力，而不能長時間解決問題，而且周期長。軟的方法是指：在原有的硬件資源的基礎上，通過觀念、思路、方法的改變，通過組織結構和流程的改變，通過規(guī)范、標準、制度的改變，通過模型化、信息化、智能化、自動化等手段，提升增值能力的方法，這種方法投資小，可持續(xù)，靈活度高，適應變化快。

軟的方法是當前提升制造增值能力的******方法，也是挖掘潛能***為有效的方法。這種方法圍繞著人是如何駕馭企業(yè)展開的，是一種軟能力的提升。

增值和增值多少，不是提供服務的企業(yè)自身標準衡量的，而是客戶的標準衡量的。客戶的衡量標準一般是以結果為基準。如：成本降低多少，效率提高了多少，質(zhì)量提升了多少，資源的使用是否平衡穩(wěn)定，生產(chǎn)是否穩(wěn)定可持續(xù)，等。增值評價者的明確，告訴我們一個道理：東西好不好，你自己說了不算，客戶說了才算。讓客戶說好，就得讓客戶見到實實在在的改變，所有他關心的東西改變沒有，改變了多少。否則，你花再多功夫和投入，但不是客戶想要的，你也沒有實現(xiàn)增值。

滿足客戶的增值需求有三種情況：******種是企業(yè)能夠根據(jù)客戶的問題，市場的變化趨勢，做出準確的判斷，提前為客戶做出新的增值項準備，主動影響客戶和改變客戶，提升客戶的能力，這種策略，企業(yè)具有前瞻性，能夠贏得更多客戶的依賴和信任；第二種情況是，客戶提出明確的增值需求，企業(yè)能夠快速改進，提升自己的能力，以適應客戶需求，這種策略，企業(yè)不會擴展，也不會輕易地丟掉客戶，但也不會獲得更多回報；第三種情況是，客戶提出需求，企業(yè)不能及時跟進和改變，不能完全或局部的滿足客戶的增值需求，這種情況只能是靠犧牲自己的利益，來保證客戶的增值，***終，企業(yè)只能坐以待斃。

綜上，提前預測客戶的增值需求，提前打造增值能力，幫助客戶提升，這樣的企業(yè)，在競爭中才能立于不敗之地。

任何企業(yè)都有自己的目標，滿足客戶的增值需求就是企業(yè)***務實的目標。企業(yè)目標一般分為外部目標和內(nèi)部目標，外部目標就是滿足客戶動態(tài)變化的增值需求，是獲得更多贏利機會的直接作用者，是企業(yè)內(nèi)部目標的提出者和要求者；企業(yè)內(nèi)部目標是外部目標的實現(xiàn)保障，通過******利用資源、節(jié)約成本、保持穩(wěn)定可持續(xù)等手段保證每個贏利機會獲得******的收益。所以，企業(yè)的外部目標和內(nèi)部目標只有統(tǒng)一起來，綜合起來，融合起來，才能打造提升企業(yè)的贏利能力，才能實現(xiàn)企業(yè)的整體贏利的目標。

首先客戶的動態(tài)增值需求的特點是：需求來的突然，時間要求緊，提出的都是新需求，每一個客戶的標準要求都不一樣，需求和要求隨時間和市場的變化而變化等。這樣的特點就要求企業(yè)的反應速度要快，要有隨機應變運營模式適應這樣的速度。而目前企業(yè)擁有的運營模式、包括企業(yè)的職責、規(guī)范、流程、制度、標準是多年形成的保障規(guī)則，不是輕易就可以改變的，主要體現(xiàn)在：一個固化的標準不能適應所有的客戶需求，一個固化績效考核管理制度往往跟客戶的需求是脫節(jié)的，條塊分割的部門和崗位職責不能從整體上保障客戶的增值需求，傳統(tǒng)的規(guī)范習慣和經(jīng)驗往往與客戶的增值需求相抵觸。因此，企業(yè)更新運營模式，是適應當前快速變化的市場的根本要求。

首先，要轉(zhuǎn)變觀念。要把客戶當成自己企業(yè)的一部分，或者把自己企業(yè)當成客戶的一部分，使企業(yè)與客戶之間形成利益共同體，形成互聯(lián)企業(yè)，在統(tǒng)一的思想指導下，在統(tǒng)一的認知的基礎上，在統(tǒng)一的思路方法的前提下，實現(xiàn)統(tǒng)一的計劃和行動。在這樣的觀念下，重新構建業(yè)務鏈，業(yè)務內(nèi)容，業(yè)務目標，業(yè)務計劃，業(yè)務分工，業(yè)務的執(zhí)行規(guī)范、標準、流程，以及業(yè)務結果的考核考評等管理制度。

其次，變革企業(yè)內(nèi)部的管控體系。重構企業(yè)與客戶互聯(lián)的業(yè)務鏈，搭建起與客戶深度融合關系，對于客戶增值需求的變化將隨時響應。按照這樣目的目標去構建管控體系，會面臨很多新問題和新挑戰(zhàn)（不同的互聯(lián)客戶提出的需求不同，企業(yè)內(nèi)部要想滿足各種需求，這勢必對的企業(yè)在成本、效率、資源使用的統(tǒng)一調(diào)配和指揮造成很多困惑，也會給考核管理也帶來壓力），但勢在必行。因為，傳統(tǒng)的運營管控體系，已不適應時代發(fā)展的要求，必然會被淘汰。
企業(yè)傳統(tǒng)的管控模式是結果管控模式為主，主要表現(xiàn)在，對結果的考核考評上，通過結果的統(tǒng)計報表分析，給出管控結論，給出改進的建議。這種模式對過程的管控是依靠規(guī)范、標準流程、制度，這種管控模式簡單直接，適應固化不變的業(yè)務模式。如果把客戶的增值需求納入到企業(yè)的業(yè)務管控體系，單純的結果管控就有局限性，就必須擴展管控思路。***為直接的方法是，以目標管控為主與結果管控為輔管控模式。